國有投資公司發(fā)展初期的探索與思考
長春市國有資本投資經營有限公司（以下簡稱長春國投公司）成立以來所承擔的主要工作是作為操作平臺協(xié)助本級政府和國資委完成全市國有企業(yè)改制過程中的攻堅克難。隨著長春市國企改制工作接近收尾，公司也進入了轉型發(fā)展的關鍵歷史時期，對國有投資公司發(fā)展初期的探索轉變成為公司當前重要的研究課題。
國有投資公司發(fā)展影響因素除了宏觀環(huán)境和自身努力之外，與其產生的背景，職能定位，資產和資本的來源、規(guī)模，人員構成等諸多方面有著密切的聯(lián)系。
下面結合長春國投公司的實際工作談談對國有投資公司發(fā)展初期階段的探索和思考。
一、長春國投公司成立背景、職能及前期主要工作
2004年初，根據長春市國企改革攻堅戰(zhàn)的需要，由長春市國有資產監(jiān)督管理委員會出資成立了長春國投公司，按照長春市政府及國資委的部署，長春國投公司認真履行服務國企改革和國有資本經營管理工作職責，充分發(fā)揮籌融資和國企改革操作平臺作用，為全市國企改革的加速推進做出了貢獻。
在成立初期，在市政府及國資委的幫助下，國投公司全力做好改革資金籌措工作，利用改革政策，通過注冊資本投入、財政借款、企業(yè)土地收儲資金劃入、國有產權轉讓、公企房量化變現(xiàn)、開行和商行貸款等多渠道多方面籌措改制資金。隨著長春市國企改革攻堅戰(zhàn)的逐漸進入尾聲，長春國投公司不僅繼續(xù)做好國企改革后續(xù)收尾工作，還適當開展了資本項目運作，進一步整合優(yōu)質資源，充分發(fā)揮了國資經營平臺功能和作用。
公司成立前期的主要工作包括：
一是改革資金的籌集、支付和管理。四年來在政府及國資委的幫助下，長春國投公司利用改革政策，通過多渠道籌措改革資金，以各種形式為263戶企業(yè)支付了改革成本26.6億元。公司在不斷完善財務管理制度的同時定期進行內部審計，及時糾正管理漏洞和存在的問題，使每筆改制資金支付都做到資料齊全、審核嚴格、手續(xù)完備，保證了改革資金專款專用和使用安全。
二是參與企業(yè)改制重組。長春國投公司成立后，先后對七九三廠、苗苗集團、科文公司等多家企業(yè)破產財產進行了托底收購，參與了首鋼柴油機、長春糧食集團、銀龍集團、羊草煤業(yè)、泰豪電子企業(yè)的重組，依據公司法嚴格履行出資人職責，在幫助改制企業(yè)重生的同時也促進了國有資產的保值增值，體現(xiàn)了國有資本的活力、控制力和影響力。
三是盤活國有資產。改制企業(yè)資產由于種種原因難以變現(xiàn)，直接影響到改制進程，國投公司按照國資委的指導性意見，收購并支付給改制企業(yè)資產對應的資金，使改制企業(yè)順利進入改制程序。然后再充分利用政策、時機和市場將已收購資產變現(xiàn)8,458萬元，實現(xiàn)了國有資產利用率最大化。在整合資產的過程中，對于無法馬上變現(xiàn)的資產，公司一方面分析原因、處理問題，加快辦理權證手續(xù)，一方面充分加以利用，出租管理或承包經營，創(chuàng)造了一定的經濟效益和社會效益。
四是化解企業(yè)金融債務。國投公司著重推進了全市改革企業(yè)不良債權打包回購工作，通過與信達、華融、東方、長城四大資產經營公司及國資委等有關部門的緊密接觸與合作，分別以極低價格回購了華融、信達及長城公司等近67億企業(yè)不良金融債權，解決了改革企業(yè)遺留多年的金融債務問題，盤活了國有資產，間接地補充了國企改制成本，使企業(yè)得以走出改革程序，同時維護了職工合法權益，實現(xiàn)了政府、企業(yè)、金融機構三方共贏。
二、對國有投資公司發(fā)展模式的探索與思考
長春國投公司結合前期工作實際，認真進行分析研究，探索適合本地區(qū)情況的國有投資公司發(fā)展模式。
國有產權委托代理需由行政性委托代理向企業(yè)性委托代理轉化，國有投資公司就是在實現(xiàn)這個轉化的過程中產生的。通過幾年的國有投資公司運作，我們覺得要想真正實現(xiàn)企業(yè)性委托代理應注意以下幾點：
一要通過國有資本經營預算明確所有者對委托代理者的約束，同時進一步建立和完善檢查、處罰機制。但保值增值是一個周期性的評價概念，不是一個季度或年度的評價概念，因而經營預算應要求在一個周期內能保值增值，而不是指每個季度或每個年度都要保值增值，此外國有投資公司為解決歷史遺留問題或完成某些政府目標所產生的費用，應在預算中給予綜合考慮。
二要明確企業(yè)性委托代理制度，規(guī)避行政性委托代理過多干預的弊病，將委托代理制度建立在市場經濟的基礎上，嚴格按公司法操作，充分授權國有投資公司董事會決策經營和資本運作活動，注重對董事會成員評價考核激勵懲處更換等方面的制度化管理。
三要縮短為委托代理管理鏈條。長春國投公司曾先后向銀龍集團、羊草煤業(yè)、柴油機集團等多家參控股企業(yè)派出產權代表。通過理論學習和工作實踐的結合，逐步總結和完善了國有產權代表制度，包括選拔委派制度、請示報告制度、激勵約束制度和考核監(jiān)督制度等，這些制度分別在多個層面為國有產權代表工作提供了堅實的理論依據和工作基礎，實踐證明產權代表制度是實現(xiàn)國有投資公司與其出資企業(yè)之間委托代理關系的有效途徑。
我國國有資產授權經營經歷了多年的摸索實踐，目前在全國大部分省市已經建立了三層次的國有資產運營模式，即國有資產監(jiān)管機構、國有資產運營機構（國有投資公司）和國有全資子公司、國有控股子公司和國有參股子公司。但各地國有投資公司所承擔的職能，其與國有資產管理機構、國有企業(yè)公司之間的關系，其本身發(fā)揮的作用又不盡相同。國有投資公司與出資人及授權經營國有企業(yè)的關系十分重要：
一是國有資產管理機構與國有投資公司的關系，界定清楚這個關系將有利于促使國有投資公司成為真正的國有產權代表主體，擁有作為國有產權所有者代表所應有的責任、權利和利益。國有資產管理機構在與國有控股公司形成委托代理關系之后，不得隨意干預國有投資控股公司的運作，真正地實現(xiàn)行政性委托轉化為企業(yè)性委托。國有投資公司對國有資產管理機構應按照公司法形成在承擔應有責任的條件下?lián)碛袘械臋嗬屠�。其責任包括：解決歷史問題、承擔社會責任貫徹政府意圖、國有資產保值增值等；其權利包括：生產經營權和資本經營權、與授權經營相聯(lián)系的所有權、充分發(fā)揮投資公司的金融職能、確定工資及獎勵制度等。
二是國有投資公司和國有企業(yè)的關系。國有投資公司和國有企業(yè)的關系是國有投資公司治理結構的重要內容，國有投資公司對其出資的企業(yè)擁有資產收益、重大決策審定和選擇主要經營者等權利。作為出資者，需承認經營者的利益和目標，通過對經營者的激勵，使其目標符合出資者的要求，還需對經營者進行必要的監(jiān)督和約束，使之對自身利益和目標追求，能有利于出資者，至少不損害出資者的利益。在這種關系中，激勵與約束應該是對等的，激勵到位而約束不足，會使經營者在追求自身利益的同時，損害出資者的利益；激勵不足而約束過度，會使經營者的積極性受到損害，最終影響出資者的利益。因此，建立對等的激勵約束機制非常重要。這種關系的具體實現(xiàn)方式就是產權代表制度。
三是國有投資公司應增強在投資領域里的活力。我國經濟長期高速增長的主要動力之一是投資的持續(xù)增長。1992年以來投資同比增長一直保持在20%以上的速度，國有經濟投資從7925.9億元上升至29666.9億元，但所占比重從60.63%下降到了33.42%，其投資主導地位已被民營和股份制經濟所取代，企業(yè)自籌資金成為全社會投資資金的主要來源，而房地產開發(fā)已轉變?yōu)楣潭ㄙY產投資新的主要增長點。國有投資公司未來應進一步發(fā)揮應有作用，充分利用經濟手段輔以必要的行政手段，增強在投資領域里的活力，通過投資示范效應，協(xié)助政府為投資活動提供有效服務，為企業(yè)投資購建一個良好的外部環(huán)境，促進企業(yè)投資內在動力的加速形成。參與建立地區(qū)性投資商會和行業(yè)協(xié)會，促進投資資金來源多元化，加快發(fā)展直接融資，積極推行基礎設施建設的產業(yè)化運營。
三、長春國投公司依據發(fā)展規(guī)劃，確立初期發(fā)展實業(yè)與資本運營并行的經營方針，充分發(fā)揮平臺作用，為區(qū)域經濟發(fā)展做出應有的貢獻。
（一）發(fā)揮政府投資主體作用，開展資本經營和實業(yè)經營，提高經營效益
一是依據發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)揮政府投資主體作用，開展資本經營和實業(yè)經營，提高經營效益。注重社會效益的同時，努力發(fā)揮企業(yè)作為市場競爭主體的作用，千方百計提高經濟效益，保持企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展。
二是確定運營方向。以階段性持股和投、融資結合為模式，實行股權經營和實業(yè)經營互動的經營方式，實現(xiàn)“股權投入—資產經營—股權轉讓—資本增值”的良性循環(huán)。采取資本多元化途徑，多渠道集聚社會資金，實現(xiàn)資金放大效應。
三是探索集團管理模式。以資產權屬為紐帶，以法人治理結構為基礎，以統(tǒng)一戰(zhàn)略為前提，以整體效益最大化為目標，通過機制創(chuàng)新，不斷完善決策、執(zhí)行與監(jiān)督體系，逐步形成集團化經營管理模式。
（二）探索產業(yè)投資、加強籌融資、做好資產經營工作
逐步清晰產業(yè)投資方向，以能源基礎設施、金融服務、房地產和商貿物流等領域為重點，努力開拓具有前瞻性、可持續(xù)性、高回報性的高新技術和現(xiàn)代制造業(yè)領域，同時積極關注具有穩(wěn)定發(fā)展前景的資源類及循環(huán)經濟項目。
研討多種籌融資方式，拓寬籌融資渠道。負債融資--利用銀行長期信貸、短期融資、信托資金等方式籌集資金，發(fā)揮政府投資主體的綜合優(yōu)勢；資本融資--通過股權變現(xiàn)、引進戰(zhàn)略投資者等方式擴大融資；項目融資--選擇較好投資項目，組建項目公司，利用新公司平臺再融資。
對所持股權和存量資產進行分類處置。一方面對于公司前期在配合長春市國有企業(yè)改革過程中政策性收購的良性資產進行合理處置，租賃、承包以及抵押等方式進行合理增值利用，而對于非良性資產盡快處置變現(xiàn)，以增加公司的現(xiàn)金流，為下一步公司資本運作奠定一定的資金基礎。另一方面對于政策性持股企業(yè)，公司加大力度對其進行風險評估，對于評估值大的企業(yè)將采取及早處置所持股權的辦法，而對公司業(yè)績增長有效的可以考慮增加持股比例，加強所派駐的股權代表的監(jiān)管力度，嚴格執(zhí)行重大事項請示報告制度。
（三）從制度和人才等方面為發(fā)展提供堅實的保障
制度是企業(yè)發(fā)展的基礎。公司管理制度越嚴密，越有控制力，但制度的設計與運行需要花費眾多的制度成本或控制成本。如果這些成本高于制度所產生的效益，則顯然是不合算的。依據重要性原則，重要制度應設計嚴密，非重要制度設計可相對松馳。公司在制定各項管理制度的時候遵循以上因素，同時為公司的未來發(fā)展奠定夯實的管理基礎。在具體實施過程中，公司始終圍繞著人性化的和諧管理方式，充分發(fā)揮員工的自覺性，“松緊”適度，強化基礎性管理工作，公司成立以來，著力抓好以建立健全規(guī)章制度、明晰業(yè)務流程為主要內容的基礎性管理工作，建立與公司業(yè)務實際相適應的公司發(fā)展決策機制、風險控制體系和內部運行機制，努力做到管理科學化、制度化和規(guī)范化。為建立有效的激勵機制，公司制定了《長春市國投公司特殊貢獻獎勵辦法》和《長春市國投公司合理化建議制度》；為加強公司員工管理，公司制定了《公司員工業(yè)績考核辦法》和修訂了《各部門崗位職責》；為規(guī)范公司和子（分）公司的管理，公司制定了《長春市國投公司子公司分公司的管理辦法》。這些規(guī)章制度和管理辦法的出臺，為公司建立現(xiàn)代化企業(yè)管理制度奠定了一定的基礎，使公司的管理走上了依法治企的良性的發(fā)展軌道。
人才是企業(yè)經營的動力源泉。長春國投公司正在完善人才培養(yǎng)、引進和人才激勵機制，加快高層次人才的培養(yǎng)和引進工作。一是著重開展人才儲備工作，在實踐中提高理論素養(yǎng)、管理水平和操作經驗，建立國投公司的“人才資源庫”。人才的培養(yǎng)和儲備是一項長期的工作，目前公司內外結合，一方面不斷培養(yǎng)和盤活現(xiàn)有的人才存量，另一方面不斷地與本市及外省市的人才中介機構相聯(lián)系，尋找儲備合適的人才目標。二是積極引進高層次專業(yè)人才，公司未來的發(fā)展需要金融、證券、財務、稅務、投資、法律、技術、戰(zhàn)略策劃等多層次、多方面知識的人才，考慮到人才成本和市場經濟條件下人才流動性較高的特點，公司積極為其提供廣闊的事業(yè)舞臺和溫暖和諧的工作環(huán)境，鼓勵人才在資本運營業(yè)務中實現(xiàn)自我價值的增值，并為此不斷的做出努力。三是加快人才規(guī)劃的實施工作，力爭形成集團化人才管理模式，分公司、全資及參控股子公司的高管人員的管理辦法正在實踐工作中逐步完善，其中激勵與考核機制作為工作重點，樹立正確的用人導向，使總部與各分支機構保持共同和諧的持續(xù)發(fā)展。 |
